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華為的“零缺陷”質(zhì)量體系是怎么煉成的?

發(fā)布日期:2018-07-21 11:22:36 來(lái)源: 點(diǎn)擊量:662

從2000年開(kāi)始,華為已經(jīng)走上了發(fā)展的快速通道,業(yè)務(wù)全球化快速向前飛奔。公司的快速成長(cháng),帶給新員工巨大的自我成長(cháng)機會(huì )?!肮驹诟咚侔l(fā)展過(guò)程中,我們都忙著(zhù)搶市場(chǎng),盡可能多地獲得訂單。就在這時(shí)候,任正非(華為創(chuàng )始人兼總裁)親自主持召開(kāi)了一次質(zhì)量反思大會(huì )?!?/span>

 

這次大會(huì )成為華為公司將質(zhì)量定為核心戰略的一個(gè)起點(diǎn)。但質(zhì)量體系的建設,則是一個(gè)更漫長(cháng)、曲折的過(guò)程。經(jīng)歷了華為質(zhì)量體系構建的全過(guò)程。
 


 

2000年的華為,將目標鎖定在IBM,要向IBM這家當時(shí)全球*的IT企業(yè)學(xué)習管理。當年,引入IBM公司幫助華為構建集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)IPD流程(Integrated Product Development,即集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā),是一套產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的模式、理念與方法——編者注)和集成供應鏈ISC體系(Internet Service Customer,即網(wǎng)絡(luò )服務(wù)于客戶(hù),是一種*的電子商務(wù)營(yíng)銷(xiāo)方法。)。

 

那時(shí),印度軟件開(kāi)始快速崛起,任正非認為軟件的質(zhì)量控制必須要向印度學(xué)習。所以華為建立了印度研究所,將CMM軟件能力成熟度模型引入華為。

 

IPD+CMM是華為質(zhì)量管理體系建設的*個(gè)階段。IPD和CMM是全球通用的語(yǔ)言體系,這期間也是華為國際化業(yè)務(wù)大幅增長(cháng)的時(shí)期,全球通用的語(yǔ)言使得客戶(hù)可以理解華為的質(zhì)量體系,并可以接受華為的產(chǎn)品與服務(wù)。

 

*階段幫助華為實(shí)現了基于流程來(lái)抓質(zhì)量的過(guò)程。在生產(chǎn)過(guò)程中,由于人的不同會(huì )導致產(chǎn)品有很大的差異,而這套體系通過(guò)嚴格的業(yè)務(wù)流程來(lái)保證產(chǎn)品的一致性。

 

隨著(zhù)華為的業(yè)務(wù)在歐洲大面積開(kāi)展,新的問(wèn)題出現了:歐洲國家多,運營(yíng)商多,標準也多。華為在為不同的運營(yíng)商服務(wù)時(shí),需要仔細了解每一家的標準,再將標準信息反回到國內的設計、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)制造環(huán)節。歐洲的客戶(hù)認定供應商質(zhì)量好不好,是有一套詳細的量化指標,比如接入的速度是多少,穩定運行時(shí)間是多少,等等。

 

每個(gè)國家用戶(hù)的需求不同、政府監管要求不同、行業(yè)質(zhì)量標準也不同。對于手機廠(chǎng)商就必須要針對不同國家做適配后再發(fā)布。經(jīng)過(guò)多年的摸索,華為現在已經(jīng)可以全球統一發(fā)布新款手機,而這完全基于這些年對于標準的摸索。

 

這是華為質(zhì)量體系建設的第二個(gè)階段,在這個(gè)磨練的過(guò)程中,華為漸漸意識到標準對于質(zhì)量管理的作用。隨著(zhù)歐洲業(yè)務(wù)成長(cháng)起來(lái)的,是華為自己的一套“集大成的質(zhì)量標準“。在這個(gè)階段,在流程基礎上,強化了標準對于質(zhì)量的要求,通過(guò)量化指標讓產(chǎn)品得到客戶(hù)的認可。

 

接下來(lái),華為的開(kāi)拓重點(diǎn)到了日本、韓國等市場(chǎng),來(lái)自這些市場(chǎng)的客戶(hù)的苛刻要求讓華為對質(zhì)量有了更深入的理解。在拓展歐美市場(chǎng)時(shí),只要產(chǎn)品有一定的達標率就可以滿(mǎn)足客戶(hù)要求,就被定義為好產(chǎn)品。但是產(chǎn)品達標率到了日本就行不通,在日本客戶(hù)看來(lái),無(wú)論是百分之一、千分之一的缺陷,只要有缺陷就有改進(jìn)的空間。

 

工匠精神,零缺陷,*,這些詞時(shí)時(shí)折磨著(zhù)華為的員工。在流程和標準之外,質(zhì)量還有更高的要求,這需要一個(gè)大的質(zhì)量體系,更需要一個(gè)企業(yè)質(zhì)量文化的建設。只有將質(zhì)量變成一種文化,深入到公司的每一個(gè)毛細血管,所有員工對質(zhì)量有共同的認識,才可能向“零缺陷”推進(jìn)。

 

2007年4月,華為公司70多名中*管理者召開(kāi)了質(zhì)量*研討會(huì ),以克勞士比“質(zhì)量四項基本原則”(質(zhì)量的定義、質(zhì)量系統、工作標準、質(zhì)量衡量)為藍本確立了華為的質(zhì)量原則,這就是華為質(zhì)量史上的十一屆三中全會(huì )。會(huì )議后,克勞士比的著(zhù)作《Quality Is Free》(質(zhì)量免費)在華為大賣(mài),主管送下屬,會(huì )議當禮品,這本冷門(mén)書(shū)居然在華為公司熱得不行。

 

這是華為質(zhì)量體系的第三個(gè)階段,從那個(gè)時(shí)候,開(kāi)始引入克勞士比的零缺陷理論,做全員質(zhì)量管理,構建質(zhì)量文化,每一個(gè)人在工作的時(shí)候,都要做到?jīng)]有瑕疵。
 

 

 

客戶(hù)的需求在變,沒(méi)有一套質(zhì)量體系是可以一成不變的。完成了流程、標準、文化的緯度建設,華為又遇到了新問(wèn)題:如何讓客戶(hù)更滿(mǎn)意。此時(shí),卡諾的質(zhì)量觀(guān)成為華為學(xué)習的新方向。

 

日本的卡諾博士(Noriaki Kano)定義了三個(gè)層次的用戶(hù)需求:基本型需求、期望型需求和興奮型需求,他是*個(gè)將滿(mǎn)意與不滿(mǎn)意標準引入質(zhì)量管理領(lǐng)域的質(zhì)量管理大師。

 

基本型需求是顧客認為產(chǎn)品“必須有”的屬性或功能,比如手機的通話(huà)功能。當其特性不充足時(shí),顧客很不滿(mǎn)意;當其特性充足時(shí),客戶(hù)無(wú)所謂滿(mǎn)意不滿(mǎn)意。期望型需求要求提供的產(chǎn)品或服務(wù)比較*,但并不是“必須”的產(chǎn)品屬性或服務(wù)行為,有些期望型需求連顧客都不太清楚,但是是他們希望得到的。興奮型需求要求提供給顧客一些完全出乎意料的產(chǎn)品屬性或服務(wù)行為,使顧客產(chǎn)生驚喜。當其特性不充足時(shí),并且是無(wú)關(guān)緊要的特性,則顧客無(wú)所謂,當產(chǎn)品提供了這類(lèi)需求中的服務(wù)時(shí),顧客就會(huì )對產(chǎn)品非常滿(mǎn)意,從而提高顧客的忠誠度。

 

圍繞客戶(hù)滿(mǎn)意度,華為的質(zhì)量建設進(jìn)入第四個(gè)階段:以客戶(hù)為中心的閉環(huán)質(zhì)量管理體系。這就要求要基礎質(zhì)量零缺陷之外,要更加重視用戶(hù)的體驗。也正因為這個(gè)以客戶(hù)為中心的閉環(huán)質(zhì)量管理體系,使得華為獲得了“中國質(zhì)量獎”。

 

 

從流程管理,到標準量化,而后是質(zhì)量文化和零缺陷管理,再到后來(lái)的以客戶(hù)體驗為導向的閉環(huán),華為質(zhì)量管理體系是跟隨客戶(hù)的發(fā)展而逐漸完善,在這一過(guò)程中還特別借鑒了日本、德國的質(zhì)量文化,與華為的實(shí)際相結合,建設尊重規則流程、一次把事情做對、持續改進(jìn)的質(zhì)量文化。

 

華為有著(zhù)復雜的業(yè)務(wù)線(xiàn)條,質(zhì)量體系也相當復雜,由文化與機制兩部分相輔相成并且互為支撐,很難用一張完整的架構圖來(lái)說(shuō)明華為的質(zhì)量體系。用Mars的話(huà)說(shuō):質(zhì)量不是獨立的,是一種結果。要達成產(chǎn)品的質(zhì)量,需要每一個(gè)人的工作質(zhì)量去保證。如果只是一個(gè)獨立的組織作為監管方去抓質(zhì)量,肯定是抓不好的。

 

在這樣的體系內,每一個(gè)人對于最終的質(zhì)量都有貢獻。質(zhì)量與業(yè)務(wù)不是兩張皮,而是融在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)以及銷(xiāo)售、服務(wù)的全過(guò)程中?!八?,華為的質(zhì)量管理是融入在各個(gè)部門(mén)的工作流程中去開(kāi)展的?!?/span>

 

在質(zhì)量管理自身上,也需要創(chuàng )新的思想、工具、方法。華為花巨資建立了一套完整的流程管理體系,涵蓋了從消費者洞察、技術(shù)洞察、技術(shù)規劃、產(chǎn)品規劃、技術(shù)與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、驗證測試、制造交付、上市銷(xiāo)售、服務(wù)維護等各個(gè)領(lǐng)域,并且有專(zhuān)門(mén)的隊伍在做持續優(yōu)化和改進(jìn)。

 

華為2010年建立了一個(gè)特別的組織:客戶(hù)滿(mǎn)意與質(zhì)量管理委員會(huì )(英文簡(jiǎn)稱(chēng):CSQC)。這個(gè)組織作為一個(gè)虛擬化的組織存在于公司的各個(gè)層級當中。在公司層面,由公司的輪值CEO親任CSQC的主任,而下面各個(gè)層級也都有相應的責任人?!斑@樣,保證我們每一層級的組織對質(zhì)量都有深刻的理解,知道客戶(hù)的訴求,把客戶(hù)最關(guān)心的東西變成我們改進(jìn)的動(dòng)力?!?/span>

 

這是一個(gè)按照公司管理層級而來(lái)的正向體系。在華為還有源于客戶(hù)逆向管理質(zhì)量的體系。

 

比如運營(yíng)商BG,每年都會(huì )召開(kāi)用戶(hù)大會(huì )。在這個(gè)大會(huì )上,邀請全球100多個(gè)重要客戶(hù)的CXO來(lái)到華為,用三天的時(shí)間、分不同主題進(jìn)行研討,研討的目的就是請客戶(hù)提意見(jiàn),給華為梳理出一個(gè)需要改進(jìn)的TOP工作表單。然后華為基于這個(gè)TOP清單,每一條與一個(gè)客戶(hù)結對,并在內部建立一個(gè)質(zhì)量改進(jìn)團隊,針對性解決主要問(wèn)題。第二年的大會(huì )召開(kāi)時(shí),*件事就是匯報上一年的TOP10改進(jìn)狀況,并讓客戶(hù)投票。

 

這個(gè)逆向管理是基于華為的“大質(zhì)量觀(guān)”。華為認為的質(zhì)量不僅僅是大家普遍認識的耐用、不壞,而是一個(gè)大質(zhì)量體系,包括基礎質(zhì)量和用戶(hù)體驗,不僅要把產(chǎn)品做好,還要持續不斷地提升消費者的購買(mǎi)體驗、使用體驗、售后服務(wù)體驗,把產(chǎn)品、零售、渠道、服務(wù)、端云協(xié)同等端到端每一個(gè)消費者能體驗和感知的要素都做好。

 

一個(gè)源于管理層級的正向體系,一個(gè)源于客戶(hù)的逆向體系,如何實(shí)現閉環(huán)?各層級的CSQC必須要定期審視自己所管轄范圍的客戶(hù)滿(mǎn)意度,當然包括產(chǎn)品質(zhì)量本身,也包括各個(gè)環(huán)節的體驗,并且找到客戶(hù)最為關(guān)切的問(wèn)題,來(lái)制定重點(diǎn)改進(jìn)的項目,保證客戶(hù)關(guān)切的問(wèn)題能夠快速得到解決。同時(shí),還要針對客戶(hù)回訴去舉一反三,再不斷改善質(zhì)量管理體系,使得這一體系跟隨客戶(hù)的要求不斷演進(jìn)。

 

在全球,能以“零缺陷”為管理體系的企業(yè)并不多,而演進(jìn)到以客戶(hù)滿(mǎn)意度為基礎的大質(zhì)量觀(guān)的企業(yè)更是少見(jiàn)??藙谑勘鹊摹傲闳毕荨辟|(zhì)量文化已經(jīng)幫助華為在競爭中勝出,接下來(lái)能夠讓華為長(cháng)遠生存下去的是,如何以客戶(hù)滿(mǎn)意度為中心,持續改進(jìn)的質(zhì)量體系。

 

華為的價(jià)值觀(guān)是以客戶(hù)為中心,所以華為的質(zhì)量觀(guān)也與其他企業(yè)不同?!拔覀兪菑目蛻?hù)的角度看質(zhì)量,所以滿(mǎn)足客戶(hù)需求的、用戶(hù)期待的,都應該算做是質(zhì)量,都是我們要持續改進(jìn)的?!盡ars說(shuō)。
 

 

零缺陷觀(guān)念意味著(zhù)質(zhì)量是完完全全地符合要求,而不是浪費時(shí)間去算計某個(gè)瑕疵的可能危害能否容忍,其核心就是“*次就把事情做對”,并且是在所有環(huán)節上都要*次就把事情做對。

 

對于公司來(lái)講,就是每一個(gè)層級都要把事情做對。華為認為這需要分層分解,全員參與:在公司層面需要有明確的目標牽引,在管理層要有明確的責任,在員工層面要有全體參與的意愿和能力。

 

在公司的*層,每年輪值CEO都會(huì )設定質(zhì)量目標,實(shí)行目標牽引。輪值CEO設定目標的原則是:如果質(zhì)量沒(méi)有做到業(yè)界*,那么就把目標設為業(yè)界*,盡快改進(jìn)。如果已經(jīng)達到業(yè)界*,那每年還要以不低于20%的速度去改進(jìn)。華為2001年就引入蓋洛普每年對客戶(hù)進(jìn)行調查,并對質(zhì)量打分,這個(gè)分數成為第二年設定目標的基數。

 

從管理層來(lái)講,在不同的產(chǎn)品體系里每年都會(huì )對管理者做質(zhì)量排名,排名靠后的主管要問(wèn)責。這一規劃每年都堅定執行,促進(jìn)后進(jìn)的主管,讓每個(gè)主管都盡*的力量往前跑,讓管理層真正起到帶頭作用。

 

在員工層面,華為強調全員參與。全員參與有兩個(gè)層面的問(wèn)題要解決:一是意愿,二是能力。從意愿上,華為會(huì )設定考核目標,將質(zhì)量作為員工考核的重要項目,同時(shí)也會(huì )設定很多獎項對質(zhì)量方面表現突出的員工實(shí)施獎勵。從能力上,公司引進(jìn)很多先進(jìn)的管理方式,員工都要經(jīng)過(guò)必要的培訓,為全體員工提供提高質(zhì)量的方法和工具,以保證每一個(gè)人都有能力去參與。

 

做到零缺陷,除了對內部的每一個(gè)環(huán)節做到可控,還要對全價(jià)值鏈進(jìn)行管理。一個(gè)企業(yè)不能獨立地做好質(zhì)量,以手機為例,有幾百個(gè)器件、上千種上層物料,需要依賴(lài)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的高質(zhì)量才能成就最終產(chǎn)品的高質(zhì)量。有一次華為的手機攝像頭出現問(wèn)題,反復測試后發(fā)現是攝像頭的膠水質(zhì)量有問(wèn)題。攝像頭企業(yè)是華為的供應商,膠水企業(yè)是攝像頭企業(yè)的供應商,上游的上游出一點(diǎn)點(diǎn)小的問(wèn)題,都會(huì )造成*產(chǎn)品的問(wèn)題,這就要求華為要把客戶(hù)要求與期望準確傳遞到華為整個(gè)價(jià)值鏈,共同構建質(zhì)量。

 

 

在華為人看來(lái),創(chuàng )新要向美國企業(yè)學(xué)習,質(zhì)量要向德國、日本的企業(yè)學(xué)習。在華為的大質(zhì)量觀(guān)形成過(guò)程中,與德國、日本企業(yè)的對標起到關(guān)鍵作用。

 

德國的特點(diǎn)是以質(zhì)量標準為基礎,以信息化、自動(dòng)化、智能化為手段,融入產(chǎn)品實(shí)現全過(guò)程,致力于建設不依賴(lài)于人的產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量控制體系。德國強調質(zhì)量標準,特別關(guān)注規則、流程和管理體系的建設;德國有統一、齊備的行業(yè)標準,德國發(fā)布行業(yè)標準約90%被歐洲及其他國家作為范本或直接采用。德國的質(zhì)量理論塑造了華為質(zhì)量演進(jìn)過(guò)程的前半段,是以流程、指標來(lái)嚴格規范的質(zhì)量體系。

 

再看日本,特點(diǎn)則是以精益生產(chǎn)理論為核心,減少浪費和提升效率,認為質(zhì)量不好是一種浪費,是高成本,強調減少浪費(包括提升質(zhì)量)、提升效率、降低成本。與德國的“標準為先,建設不依賴(lài)人的質(zhì)量管理系統”不同的是,日本高度關(guān)注“人”的因素,把員工的作用發(fā)揮到*,強調員工自主、主動(dòng)、持續改進(jìn),調動(dòng)全體員工融入日常工作的“改善”,強調紀律、執行,持續不斷地改善整個(gè)價(jià)值流。這也幫助華為慢慢形成“零缺陷”質(zhì)量文化以及客戶(hù)導向的質(zhì)量閉環(huán)。

 

一個(gè)企業(yè)成為高質(zhì)量的企業(yè),華為認為根本是文化。工具、流程、方法、人員能力,是“術(shù)”;“道”是文化。任正非舉過(guò)一個(gè)例子,法國波爾多產(chǎn)區只有名質(zhì)紅酒,從種子、土壤、種植……形成了一整套完整的文化,這就是產(chǎn)品文化,沒(méi)有這種文化就不可能有好產(chǎn)品。

任正非在外界很少公開(kāi)露面,但在內部的講話(huà)卻是很多。在以客戶(hù)為中心這一永遠不變的主題之外,任正非講的最多的就是“質(zhì)量文化”。

 

如今,華為以客戶(hù)體驗為中心的質(zhì)量體系,或許會(huì )成為質(zhì)量管理的第五個(gè)階段。

 

從第四個(gè)階段開(kāi)始,質(zhì)量管理從制度層面進(jìn)化到文化層面。質(zhì)量的保證,不能依賴(lài)于制度和第三方的監管,這樣的質(zhì)量會(huì )因人而異,也不可延續。而文化,即全員認同的質(zhì)量文化,并體現在每一個(gè)人的工作中。

 

文化的形成是一個(gè)慢工程。近幾十年的業(yè)界潮起潮落,不斷有新的風(fēng)口,但華為一直是一家很樸素的公司,提出了“腳踏實(shí)地,做挑戰自我的長(cháng)跑者”的口號。用任正非的說(shuō)話(huà),華為公司這只“烏龜”,沒(méi)有別人跑得快,但堅持爬了28年,也爬到行業(yè)*。任正非知道競爭會(huì )對慢跑型公司帶來(lái)短期的沖擊,但他要求公司上下一定不能有太大變化。比如,消費者行業(yè)變化大,將來(lái)也可能會(huì )碰到一些問(wèn)題,所以華為一再強調終端要有戰略耐性,要耐得住寂寞。扎扎實(shí)實(shí)把質(zhì)量做好。

 

“文化的變革才是管理變革的根本。大質(zhì)量管理體系需要介入到公司的思想建設、哲學(xué)建設、管理理論建設等方面,形成華為的質(zhì)量文化?!?華為消費者BG手機質(zhì)量與運營(yíng)部長(cháng)Mars在接受記者采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)。

 

具體總結華為的質(zhì)量文化,就是將“一次把事情做對”和“持續改進(jìn)”有機結合起來(lái),在“一次把事情做對”的基礎上“持續改進(jìn)”?!安粩喾此?,不斷構建我們的體系,堅持不放過(guò)問(wèn)題的意識,文化是根本的?!?/span>


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